72變的數位悟空人生 縱橫數位時代系列22 許炳堅教授

A.　人生論述

撲克牌的高手並不是依靠自己每一次都拿到好牌。圍棋、象棋的高手並不是依靠自己分到的棋面佔盡了優勢；法庭裡的名律師、醫院裡的高明醫師並不是依靠自己的客戶或者病患的條件特別良好，相反地，可能接到狀況很差的案子。這時候就必須要審時度勢，採取棄卒保車、或者棄車保帥，蝮蛇螫手、壯士斷腕等非常手段，做出超然的判斷，才能夠死裡逃生，巧妙地逆轉勝。

人生的過程是不斷的歷練，挑戰愈大、或者遇到的對手愈頑強，那麼可能達到的成就會愈高。靠著強勁對手而造成的反彈，可以激起千丈的浪花。所以人生要慎選值得全心全力投入的領域，以及慎選總決戰的對手。

(A.1)　逆境成功範例：集團創辦人王永慶、郭臺銘、馬雲

臺塑集團創辦人王永慶先生的正式學歷是小學三年級肄業，他是20世紀臺灣創業成功的重要代表人物之一；鴻海與富士康集團創辦人郭臺銘先生的正式學歷是在臺灣的中國海事專科學校航運管理科畢業，他是21世紀橫跨臺灣與大陸創業成功的重要代表人物之一；阿里巴巴集團創辦人馬雲先生的正式學歷是浙江省杭州師範大學外語系的英語學士學位，他也是淘寶網、支付寶的創始人。

他們幾位當年在學校時候的學業成績並沒有非常傑出，然而進入職場之後卻能夠大放異彩，究竟是如何成功的呢？當然啦，他們每一位的成功歷程與事蹟，都可以寫成好幾本的專書。在此，我們用總結的方式，歸納出最根本的原因。

首先是厚植基礎的實力，做為往後發展的本錢。接著是善用想像力，敏銳地觀察產業的新趨勢以及被其他人忽略掉的重要部分。當然，當事人的堅強意志，做得好還要繼續進步的各種努力，對於最後的成功都起了非常關鍵性的作用。

他們三位由基層做起卻不停留在基層，他們掌握的要領是貿易，也就是「別人用得到的，儘量提供給他，不限於自己公司內部原有的生產項目。」

首先是王永慶先生兄弟成功的例子，他們從賣米開始發跡，卻不是自己當農夫耕種來賣自家生產的稻米。下一個階段是賣木材，同樣地他們也不是自己從頭種樹木然後來賣自己生產的木材，而是推銷林務局的木材。後來轉換到塑膠行業，他們也沒有重新回學校去念理學院的化學系或者工學院的化學工程系，而是雇用了許多擁有相關專業知識的人才。

馬雲先生成功的例子也是依靠轉換跑道，外語系畢業，卻沒有一頭栽進去開坊間裡很熱門的英語補習班。而是利用網路做電子商務，替廣大的貧窮老百姓服務。

因此，我們在大學裡接受教育的主修專業，只是協助我們進入職場的起始點，而不是限制我們發展的終點。平均起來，每個人的一生之中會遇到好幾個難得的特殊機會，是否能夠把握住機會轉換跑道，就看平日累積的實力充足與否，還有自己臨場的判斷與選擇。

我們要享受人生關鍵的分叉點：往左、往右、往前、往後、往上、往下，還是留在原地不動呢？愈是矛盾與兩難的情況，才真正地考驗每個人的人生智慧，要不要跨出已知的舒適圈往外闖，到不知、未知、甚至於無知的領域去做勇敢的冒險與創新呢？

(A.2)　主論述包括：過去發生的事實、現在的主張、與未來的願景

有陪審團參與的英美法庭上，原告與被告雙方都宣誓會陳述事實，每一邊所陳述的可能只是同一事實的一些片段。

既然雙方都陳述同一事實，審判結果出來時為什麼有一方仍然會輸了官司呢？其最大的差別在於不知與未知的部分。首先，雙方都要提出一個自以為最有利的主張(Claim)與論述。接著，由己方所陳述的事實片段來支撐論述。至於另一方陳述的其他事實片段，也可以用來補強己方的論點。

論述的重點包括：過去發生的事實、現在的主張、與未來的願景。

主要的關鍵在於贏得陪審員們的心，讓他們引起共鳴來接受你這一方的論述。當然，如果能夠感動旁聽席裡的聽眾，也會是一大加分的情形，因為陪審員們也可以直接看到旁聽席裡聽眾的反應，自然會影響到每一個陪審員心裡的最後判斷。

根據在法庭的宣誓，陳述過去事實的時候不可以造假或者做偽證。技巧上就是選擇性地多描述對己方有利的事實部分，而避開其他部分。

至於論述的主張，這是整個訴訟爭辯的重點。如果雙方的要求相差不遠，就可以在庭外和解來避免曠日費時的冗長訴訟。

真的要進行訴訟辯論的時候，關鍵在於如何根據己方掌握的事實資訊，來定出最有利的要求，並且找到有效的方法來打動陪審團。這就要看己方律師的經驗與功力了。還有，利用普世價值的悲天憫人胸懷，也就是適時地採用哀兵姿態，讓陪審員們感受到人道主義與未來的願景，也是可以考慮的加分動作。

辯論賽的重點並不是要直接壓倒、或者贏過對手，而是要贏得觀眾的支持與讚賞。同樣地，在法庭的論述，也是要贏得陪審團的同感與共鳴。

在法庭外，人生的奮鬥歷程也和上述極為類似，亦即：根據過去發生的事實做為本錢，用現在的主張當作策略，並且適時地善用對於未來的願景。如此，就可以大大地增加成功的機率。

(A.3)　追求己方最大的長期利益，卻不損害顧客與夥伴的利益

資本主義要繼續實行，其基本法則是：「在職場上追求己方最大的長期利益，卻不損害顧客與夥伴的利益。」

首先注意到「長期利益」，所以不可以為了一時的利益而採取殺雞取卵的動作，必須要做到養雞生蛋的效果，才能夠生生不息。其次要注意到「不損害顧客與夥伴的利益」，否則會影響到長期的關係。既然是自己的「長期利益」，所以要採用系統化的方法，不可以用買彩券的方式去碰運氣。

在職場上，有些東西不能碰，另有些東西需要極力去爭取，姑且用「白色、灰色、黑色」來做比喻。白色部分代表你只要按部就班地做，自然會得到的，譬如每一個月的薪水。黑色部分代表法律規定不可以拿的東西，例如不可以收受非法的財物，也就是不可以貪汙。灰色部分代表大家需要額外表現去做正面的積極爭取，例如特別工作獎金，人人有機會、但是個個沒把握。

法庭上的案件，也可以用同樣的方式來分類。白色部分代表己方佔有壓倒性優勢，黑色部分代表對方佔有壓倒性優勢，而灰色部分代表雙方幾乎勢均力敵，需要進行訴訟爭辯才能夠分出高下來。

B.　充滿不確定性未來的機會與對策

不同專業的養成培育，會造就年輕人不同的本能反應。理學院的畢業生習慣於問：「為什麼」(Why)？工學院的畢業生習慣於問：「如何做」(How)？管理學院與商學院的畢業生則習慣於問：「可以賺多少錢」(What is the amount of profit)？一般說來，理學領域的基礎研究需要花費政府大量的經費去進行；工學領域的應用研究則在於找到最接近的方法跨接過去，一步一步地往前走；而管理學領域與商學領域並不需要自己動手製造出產品卻會拿走最大部分的利潤，他們號稱是提供了可觀的加值服務。

如果用真、善、美的角度來看，理工領域講求的是分辨出可以用邏輯推論的對與錯，亦即求真；而社會學科與人文講求的是分辨出品味與感性的好與壞，亦即求善；至於藝術領域則是求美。

(B.1)　人生職場的本金與利率，要加強哪一項因人而異

面對事情如果可以按照常理的推論去進行，一般的工程師都會執行得有條不紊。工程師階層遇到分歧的難題不知道如何做選擇，就會向上提報給經理階層做決策。決策(decision making)的本質就是跨過了一板一眼的邏輯推論，而且把未來可能的影響因素一起考慮進來，然後做出選擇。

有固定答案的事情，對應於「等式」(equality)的情況，也就是A加B等於C，不只是工程師可以計算出答案，電腦可以更快地找到答案。老闆的選擇，當然是儘量採用電腦，既便宜又可靠。例如，汽車與機車使用的加油站，有三個加油島的大部分只保留一個由兼職高中生服務的人工協助加油島，另外兩個則改裝成自助加油的方式。

新鮮的事物經常會有好幾種可以適用的選擇，對應於「不等式」(inequality)的情況，也就是A加B大於C或者小於C。遇到這種情形，一般的工程師不敢自作主張，就會向上請示經理來做選擇。

至於創新的事物，不見得有百分之百合適的答案，對應於「不確定式」(uncertainty)的情況。連經理層級的都做不了決定，必須提報給處長層級、或者副總經理層級來裁決。

利息的計算是本金乘以利率。對於從大學畢業踏入職場的年輕人而言，主要的本金就是其獲得的學歷，例如學士學位、或者碩士學位；如果以本文提到的三位企業集團創辦人來說，郭臺銘與馬雲的本金都是學士學位，而王永慶的本金是小學肄業。

至於利率的差異，就有著非常大的不同。首先，利率是以複利來計算，也就是說該年獲得的利息加進去成為下一年度的本金的一部分。這種「利上加利」的滾雪球方式，效果非常驚人。

如果是選擇擔任公務員，或者各種型態的公營法人企業(包括中華郵政、臺電、中油、臺鐵等等)，或者公立大學、中學、小學的教職員，職業有長期的穩定性與保障，但是每年的總收入成長非常地緩慢。就像是把錢放在銀行的定期存款帳戶裡，既安全又有保障，可是年利率只有幾%而已。

反之，如果到私人企業去上班，例如在都會區的金融機構、或者外資企業，年終時候除了固定的多領兩個月薪水之外，還有額外的年終工作獎金(bonus)。至於在科學園區上班，每一季還可以領到利潤分紅。當然，在私人企業上班沒有長期保障，幾年之後很可能被汰舊換新。這是高利率、高風險的狀況。

再進一步，更高利率與更高風險的狀況就對應於自己創業、或者參加創業的團隊。從王永慶、郭臺銘、馬雲的經歷來看，他們都是熬過幾次創業的辛苦挑戰，才進入非常成功的境界。

一個人要能夠不受限於自己所接受的正式教育，發展出自我學習的習慣來不斷地精進，在空間上既要博大，在時間上又要高。例子之一就是郭臺銘創辦人安排鴻海公司去購併日本的夏普公司。把別人的專業能力吃進來，成為自己新增強的能力。

(B.2)　從「一無所有」到「不怕沒有」，挑戰不可能

每一個人都是光溜溜地來到人世間。所不同的是，有些人的聰明才智比較高，有些人出生的環境比較富裕。所以每一個人在起始點的立足並不是很公平的，有些人的家族累積的財富即使經過三代正常花費也用不完，而有些人每天辛勞地工作也無法求得溫飽。

比較公平的地方是，我們都面對著充滿不確定性的未來，而且我們都有豐富的想像力來帶動創造力。

所以我們要跳出現有舒適圈的框架之外，勇敢地超越，用系統化的方法去挑戰其他人認為不可能的事物。當然，我們要預先做好相關的評估與準備工作，當遇到困難的時候要「超展開」，也就是能夠順應環境做出創新的變化。

「挑戰．不可能」有至少兩種不同的解讀，對於守成的人來說挑戰是名詞，不可能是形容詞，也就是「要去面對與應付挑戰是一件不可能的事」。

對於創新的人來說挑戰是動詞，不可能是名詞，也就是「樂於挑戰其他人認為不可能的事情」。國際著名的電影導演李安，得過奧斯卡金像獎的殊榮。他所嘗試的新任務，光是困難度很高的，還不足夠吸引他的興趣。他最喜歡挑戰不可能的事，包括使用領先時代的拍攝技術。

還有，二次世界大戰結束之後在中東地區建國的以色列，經常地發揮「從沒有變成有、無中生有」的正能量。當地是沙漠氣候，以色列人就掌握了良好的海水淡化的技術，而且他們成立了在各個領域都非常成功的高科技公司。

市場上已經在販售的產品，如果你還擠進去做，不但是殺價的低利潤紅海職場，而且要擔心被主要競爭對手控告仿冒或者抄襲。能夠把市場上還沒有的產品開發出來，就是創新，所以「從沒有變成有、無中生有」才是真正的厲害，可以開創出高利潤的藍海職場。

大部分的人在職場上用自己的勞力辛苦地工作，一步一腳印地，就像是在人生道路上用走的一樣、速度相當地緩慢。有些人腦筋動得快，善於利用工具去成功，就像是在人生道路上用跑的一樣，或者是搭汽車一般。更有少數人，能夠悟出箇中的道理，深入地瞭解群眾心理，善用創新的方法去滿足他們，自己就像是在人生道路上用飛的一樣，速度特別地快像是使用高速鐵路或者飛機一般。

21世紀裡，產業的生命週期比以前縮短了許多，經常會出現「典範轉移」(Paradigm shift)的破壞性創新，這包括了技術破壞、市場破壞、或是兩者兼具。

(B.3)　「欲縱故擒」的路更寬廣

三國時代，蜀漢的丞相諸葛亮為了徹底平定南中地區的豪強孟獲而施展了七擒七縱的手段，終於將他收服，這是「欲擒故縱」的經典故事。

「欲擒故縱」是針對特定目標，而且要反覆地進行好幾次才能夠確保成功，所以需要花費不少的功夫，其效率不算是很好。

經由孔子的「舉一反三」提示，我們聯想到「欲縱故擒」的新策略，這是很不一樣的思維。首先，並沒有特定的目標，所以執行起來非常地有彈性。其次，對於任何一個目標並沒有非要成功不可的壓力，所以不需要反覆地進行好幾次。第三，買賣不成仁義在，只要彼此誠心誠意地進行，雙方就能夠留下良好的印象，以後還有更多合作的機會。

因為上述的特質，所以「欲縱故擒」不需要消耗很大的資源，就像春秋時代姜太公釣魚，離水三寸、願者上鈎，並不需要使用昂貴的魚餌。

在學術界的任務，主要是探討未來社會的可能性與所需要的新技術，還要協助學生們對於未來的工作與生活做出最好的準備。因為未來充滿了相當大的不確定性，所以「欲縱故擒」的揮灑空間比「欲擒故縱」更為寬廣。

我們要開發既有的潛能，就像是打通思考與想像的任、督二脈一樣，這並不需要動用到任何型式的特異功能，卻能夠有機會做出令人驚嘆的傑出表現。

「欲縱故擒」的努力要實際動手去做，而且持之有恆。每一個月可以嘗試一次，做一些別人不敢做、或者不想做的事情，當然要合乎法律的規定與道德的規範。譬如，做一位跨領域的演講者；當然啦，剛開始的時候真正的挑戰是哪一個學校、哪一個科系會來邀請你去講跨領域的議題呢？反之，你也可以出面邀請跨領域的演講者。另外，也可以提前探討未來所需要的觀念、想法、以及願景。當許多人勇敢地跨出舒適圈的框架，提前面對充滿不確定性的未來時，整個社會在許多方面的新價值就會被陸續地發掘出來。

(B.4)　掌握雙智慧：「普世智慧」互補「人工智慧」

人工智慧的進步神速，現有人類工作的百分之九十以上，在未來的一、二十年內會陸續地被人工智慧所取代。所以有遠見的年輕人需要掌握雙智慧，也就是：在電腦上運作的人工智慧(Artificial Intelligence)，以及在人腦上運作的自然人智慧、又稱為普世智慧(Universal Wisdom)。

普世智慧就是從有文字記載以來，世界各主要文化所留傳下來的人類寶貴經驗，包括了(而且不限於)：

．華人祖傳的智慧，在另外一篇我們會詳細提到的儒家孔子、禪宗達摩、兵聖孫子、道家老子、與逍遙遊莊子等；

．哲學家：蘇格拉底、柏拉圖、亞里士多德、康德、尼采、佛洛伊德等；

．華人的詩仙李白、詩聖杜甫，唐宋古文八大家(唐朝韓愈、柳宗元和宋朝歐陽修、蘇洵、蘇軾、蘇轍、王安石、曾鞏)等；

．宗教家：耶穌基督，佛教的釋迦牟尼，回教的真主阿拉等；

．文學家、音樂家與藝術家：莎士比亞、貝多芬、達文西、米開朗基羅、梵谷等；

．科學家：哥白尼、牛頓、達爾文、愛因斯坦等；不勝枚舉。

最主要的挑戰就是如何擷取這些普世智慧的精華，將其融會貫通，建立起適合自己的一套思想體系，然後有系統地面對充滿不確定的未來。未來的不確定性非常地高，一般人是見招拆招，頭痛醫頭、腳痛醫腳。想做到系統化地面對與處理未來的挑戰，就需要有一套健全的思想體系。

(B.5)　超越傳統的直線思維

三十年前的大學畢業生，利用在學校裡學得的專業知識與技能，進入職場就可以謀得相當不錯的工作，成為中產階級，大部份可以持續工作到退休年齡。這個情況，就像「舉一反三」的舉一順境。

在21世紀裡，大學畢業生所學得的專業知識與技能並不希奇，在職場的老闆可以使用電腦、或者機器人來更便宜地執行同樣的工作。所以年輕人感嘆懷才不遇，缺乏有效的管道與通路來發揮所長，真的是有志難伸。

例如，在高速公路擔任收費員的年輕人，因為自動化的浪潮，完全被eTag自動收費系統所取代，整個收費站被拆除了，一點反擊的機會也沒有。同樣地，美國柯達公司在照相底片盛行的時候在全世界的市場佔有率最高，後來被數位相機完全取代了。近幾年來，包含了強大照相功能的智慧型手機廣為流行，大家就很少購買純粹的照相機了。

年輕人在大學裡學習有用的專業知識與技能，要注意幾個特性：

1. 可攜帶性(portable)，

2. 可擴張性(extendable)，

3. 可轉換性(convertible)。

這樣子，才能夠跟上時代變化的腳步，順利地工作到65歲的正式退休年齡。

除了嫻熟已知的知識外，還要有方法去超越。對於已知的技能如果能夠發展出更受顧客歡迎的變種，也是很吸引人的出路。例如，做出更好吃的麵包，或是沖泡出更好喝的咖啡等等。另外，需要有系統化的方法去探索與掌握未來數十年後的未知部分。

用傳統的牛頓力學來做比喻，需要掌握的項目包括：位置、速度、加速度、還有轉彎加速度。在職場上，每一個月固定可以領得到的薪水對應於位置，在職場裡的成長機會對應於速度，在職場的升遷機會對應於加速度，而職場上轉換工作的機會(可能是內部轉職，也可能是外部跳槽)則對應於轉彎加速度。轉彎是宇宙中很自然的現象，星球之間的相互運轉都是依靠轉彎加速度來進行的。

年輕人在職場上應該先磨練重要的技術、還有累積經驗，以及適當的資本。遇到職場適合的破壞性創新機會時，就像是遇到懸崖一樣，可以選擇勇敢地跳下去一次(當然要先盤算與想清楚怎麼收拾與處理後果)。另外，為了達到向外擴展疆界(Push the envelope)的目的，要勇敢地嘗試，也要樂於享受被拒絕的經驗。這樣子才能夠善於利用外卡(Wild Card)的機會，就像是身上懷著幸運硬幣(Lucky Coin)當保命符去闖天下，卻儘量不要動用它。 教育的主體是學生。我們樂於見到學生的新一代比老師這一代更進步，也就是「青出於藍而勝於藍；冰，水為之而寒於水」。反過來說，如果學生們總是落於老師之後，那麼一代不如一代，整個社會的未來還會有什麼希望呢？

五種能力商數，分別是：智力商數(I.Q.)、情緒商數(E.Q.)、人際商數(S.Q.)、逆境商數(A.Q.)、與領導力商數(L.Q.)。關於智力商數、或者情緒商數，大家以前聽過講解的機會比較多。

關於逆境商數，就相對比較陌生。逆境商數是衡量一個人在遭遇挫折時，如何解決麻煩、超越困難的能力的一個標準。「臨危不亂」的人、「虛心、泰然處事」的人的逆境商數都比較高。他們會冷靜、客觀地分析危機的性質，如果面對的是實質的逆境，他們會坦然接受，並找出最好的應對方法；倘若只是虛擬的逆境，其影響可能不過是一時的自尊心受傷，那便只需要我們忍耐與自省，就可以妥善地解決。

每一個人在順境時候的表現，靠的是「時勢造英雄」的機運，打的是順風球。無論天時、地利、人和等三個方面都對自己有利，所以無法顯現出最卓越的策略、或者方法。反之，一個人真正的能力只有在遇到逆境時才能夠充分地發揮出來，靠的是「英雄造時勢」的特殊能耐，可以戰勝天時、地利、人和上的種種挑戰，來扭轉局勢。

三國時代蜀漢丞相諸葛亮的空城計、草船借箭、以及借東風，還有楚漢相爭時漢王劉邦參與西楚霸王項羽的「鴻門宴」而可以全身而退（如玫建議：漢王劉邦參與西楚霸王項羽的「鴻門宴」卻全身而退），加上兵學亞聖孫臏的「下駟對上駟」利用錯位競爭的策略贏得賽馬，等等膾炙人口的傑作都是在逆境中達成的，也因此才能夠傳頌千年。同樣地，「照相理論」就是要站在後排的人必須往旁邊移動半格，才不會被站在前排的人完全遮掩住。

英文的名句說得好：「Do not fear the winds of adversity。Remember：A kite rises against the wind rather than without it。」也就是說，一個風箏要飛得高，一定要逆風而上！在科學園區的高科技業界很重視「缺口分析」(Gap analysis)：只要遇到有意義的缺口，對別人來說可能是頭痛的挑戰、逆境，反而是自己千載難逢的機會，說不定就靠它在產業界揚名立萬了！

管理學家勞倫斯．比得 (Lawrence Peter) 所著作的《彼得原理》(The Peter Principle)一書指出：「不管任何公司，每一位員工都會升遷到一個自己無法勝任的職位，然後才停下來。」所以每一個人在個人工作生涯裡，必然會遇到逆境、困境。所不同的是，誰跌倒了可以快速地站起來，重新再出發呢？

享受逆境的挑戰，再攀人生的高峰，要如何才能夠做到化腐朽為神奇？也就是類似於「不可能任務」(Mission Impossible)電影系列內容的挑戰，化不可能為無限的可能。一般說來，經濟上無後顧之憂的人，例如已經賺進「第一桶金」的人、先前有過處理困境經驗的人、或是下定很大決心的人、以及充滿熱情 (passion) 的人，他們在面對逆境的表現，就會比較傑出。

系統化地做事，要先定好目標(objective)。在英文，object當名詞用是物品，當動詞用是反對。所以，目標 (objective) 還包含「有所為，與有所不為」的意思，也就是「減法」把次要的事物剔除，這樣子才能夠提高辦事的效率。

再往上提升一級，就不只是單純的反對，而是要有能力提出批判性的評論 (critical review)，也就是除了角度0度的完全同意以及180度的完全反對之外，還可以發表垂直90度的中間立場，來促成正反兩方從不同角度多聽其他建言，垂直90度的角度就等效於多增加了一度空間。

還可以有其他的角度，例如45度與120度的角度等等。做事情，能夠從不同的各個角度去思考與分辨，才算是周全，也就是平面上360度、立體的720度，面面俱到的意思。

附錄：　研究方法的五個高低層次

研究方法有不同的層次，包括了：

第一層次是「內插法」(Interpolation)：由已知的方法之間相互比較，並且找出比較好的比重或者組合。

第二層次是「外推法」(Extrapolation)：由已知方法的趨勢，預測出下一個可以被嘗試的方法。

第三層次是「突破與創新」(Breakthrough, Tunneling)：比外推法跳得更遠，中間有一道鴻溝，一般人推論不出來。

第四層次是「借位法」(Innovation)：到乙領域去找一個有效的方法，回到甲領域來比照著試行。

第五層次是「開山立派法」(New Domain)：全然的開創，與大家的想法、想像距離得很遙遠，好像是憑空冒出來的。這是最高的層次。

所採用的層次愈高的，愈會受到領域裡全世界專家們的青睞與刮目相看。