宏碁集團創辦人施振榮先生談品牌台灣

臺大商學研究所為培養具有關懷國家社會之人格素養的新世紀領導人才，96年12月13日舉辦『孫運璿先生管理紀念講座』，邀請宏碁集團創辦人施振榮先生主講：談品牌台灣。演講當天管理學院B1會議廳擠得人山人海，現場師生聆聽大師為臺灣的未來指引一條致勝全球的戰略定位。為分享施振榮先生的贏家智慧，臺大校訊將分期刊載演講全文如下：

今天要跟各位談的是三十年以後的目標。台灣擁有再多的理工人才，但若沒有品牌行銷人才，仍然不具效益，最後還是為人所用，不能在國際上取得合理的對價。台灣把有限的資源大量投入在教育，在知識經濟裡應有合理的對價，如果品牌沒有做好，價值將被低估。

此次演講大綱為世界是平的、微笑曲線與台灣競爭力、認識品牌、全員品牌管理、品牌的迷思、品牌與創新、品牌台灣之願景及策略與台灣經濟新格局；講題的大綱是大的方向，所有大的東西都是點點滴滴往同一個方向裡面聚焦、結合出來的結果。我退休以後所花的時間超過百分之五十的時間都是談品牌，而要談品牌一定要談創新，一定要談整合。

　　　　　　　　　　　　　　 世界是平的

台灣面臨產業空洞化的憂慮，原本賴以維生的主力，由於世界是平的，隨時都可能被取代。產業空洞化是全球政治問題的考量，台灣產業移到大陸，確實造成失業的問題，但在世界是平的大趨勢下，這是自然的結果。在台灣有限的資源下，將低附加價值的活動移出，把高附加價值的活動在台灣深耕，不斷地提升升級，這是面臨產業空洞化唯一的解答。

台灣的產業空洞化是必然產生的結果，在過去印度、巴西、中國的經濟發展過程中，唯有體認到認同世界是平的，才能提升競爭力，否則將會拖垮國家的競爭力。

沒有一個國家、一個公司能在所有的產業鏈裡每個項目都具備競爭力，過去由於通訊不發達，貿易不方便，不易尋求最佳資源，現在由於世界是平的，通訊貿易發達，沒有這個問題，在全球能找到最好的資源。

第二次大戰後，日本人以一貫垂直作業的策略取得世界第一，日本的文化不習慣分工，但這樣的作法是不符合經濟原則的，分工比較有效率。但分工最後還是要整合，以電腦為例，專業分工能夠專注有效率，標準化的產品大量製造，達到經濟規模。

　　　　　　　 在世界是平的趨勢中之致勝戰略定位

要成為贏家，一定要有新的思維。策略上的定位有兩個角色，一個人亦可能有兩個角色。

整合者-其思維為整合全球最佳的資源，例如做電腦零件，不能限制思維，認為什麼都要自己做才算掌握住，而是要確認所掌握的模組零件都是最佳的

被整合者-其思維為成為全球最佳被整合者。

常常每個人都是扮演兩個角色，是整合者也是被整合者，例如ODM把零件整合變成系統，之後還會有品牌公司負責包含服務、logistic 、channel，一直整合到消費者手上。而台灣的地位相當重要，因為我們為美國扮演了亞洲與全華人社會的整合者。

常常每個人都是扮演兩個角色，是整合者也是被整合者，例如ODM把零件整合變成系統，之後還會有品牌公司負責包含服務、logistic 、channel，一直整合到消費者手上。而台灣的地位相當重要，因為我們為美國扮演了亞洲與全華人社會的整合者。

　　　　　　　　 台灣在世界是平的挑戰

在世界是平的態勢中，台灣面臨的挑戰是國內的市場太小，要做品牌，才能延伸拓展到全球。

品牌，尤其是B2C，提供的是total solution，一定是整合者，但台灣在國際上品牌形象不足，難以整合。

台灣的ODM技術創新不斷進步，但在市場上面對消費者的需求，創新仍然不足，ODM的創新僅限於大廠的要求，真正消費者的實際情形，沒有做品牌，沒有接觸到消費端，不能真正洞悉消費者需求 。

　　　　　　　　　 世界是平的策略思考

在世界是平的策略思考裡，要思考我的關鍵資源是什麼？我的角色？角色關鍵資源足夠嗎？每個領域贏家是有限的，現在經濟多元發展，領域無限多，可以不斷割出一塊市場做世界最領先，不要被「世界最領先」的名詞嚇到，例如在民生社區做的比其他人好，比美國人更有競爭優勢，就是世界最領先。但在自由化、國際化的情況下，要留意因為世界是平的，很容易生意就被搶走了。

我希望在每個人的腦子裡植入一點點品牌的DNA，台灣面對未來的三十年，這是我們現在所要建立的能力，在全球知識經濟之下，我們扮演的角色、我們提供的價值、整合或被整合，要自問自己的價值是什麼，這是很重要的思維。

　　　　　　　　　 微笑曲線與台灣競爭力

1992年提出的微笑曲線，附加價值從研究發展、製造到行銷，為一條微笑曲線的理由在於，我想把一些製造移到海外，當時為了和同仁溝通，需要他們積極配合，將工作漸移轉到附加價值較高的行銷，而提出了微笑曲線，後來被全球認同。

過去，是垂直分工和水平整合，垂直分工能夠專注在分工，管理比較有效；水平要不斷整合與合併，如果做同樣東西，要求的是經濟規模與經濟效益，為達到一定規模，相同的工作要整合。而做品牌要從市場的角度著手，是整合也是分工。

特別說明虛擬垂直整合的概念。每個國家若為了自給自足，什麼都自己做，並不符合經濟原則，透過虛擬整合，不要什麼都自己做，而是借力使力。

台灣過去投入最大的資源在製造，品牌的觀念嚴重不足，會是競爭力的一大問題。

台灣經濟發展願景，目前從全球政治的角度來看，都面臨開放的問題，這是自然的結果。在服務業、農業、觀光業各方面，提早做準備，在各方面創造價值，為未來三十年鋪路。

　　　　　　　　　　　　　　　　2015 年台灣經濟發展願景

希望有一天台灣的留學生能比現在多很多。美國之所以強盛，也是因為借用了全球的人才，前一陣子的報導提到了，新任的花旗銀行總裁是印度人，宏碁的總經理是義大利人，這些就是運用全球的人才的例子。

全球的開放當然要靠做品牌，來進一步創造價值，而今天我站在這裡，就是希望能夠在各位的腦海裡放入一點點「品牌」的影子，我要能夠說服你們，靠的是甚麼? 我有沒有品牌？當然有。

　　　　　　　　　　　　認識品牌

品牌不是只有一個名字，每個人都有一個名字；好像我命一個名，換一個漂亮的CIS就是品牌，不全然是如此。真正說來，你必須要存有價值還有知名度的名字，才會成為一個品牌。而品牌可以分為小眾的以及大眾的，像是B2B或是B2C；而品牌形像不是說自己認為如何就如何，而要別人認為才是，別人的認知、別人的感受、想法，所有人地事物的形象都互相影響。

台灣，「仿冒王國」現在這個名稱已經被中國拿走了，你們還沒有出生的時候，看雜誌的封面，我們曾經有這麼樣一個稱號。因此呢，這樣一件事情對於台灣準備要打品牌行銷的高科技產品而言，絕對是一個負面的影響。

我們台灣的形象，最近在國際上比較明顯的，曝光率比較高的，大概就是台灣的立法院，而另外一個例子則是王建民。但是在新聞報導裡，立法院的新聞就會被標榜上台灣的國會，而王建民的很多次曝光中，很少的部分會說王建民來自台灣，所以，別人也不太曉得，說實際一點，大陸也說王建民是他們的，因為他們說王建民是中國人。

而過去這些刻版的印象，會是長期打印在別人的腦海裡，例如：經過了20年的努力，我們對於智慧財產權的保護、重視，以及我們很有信用，跟我們合作的外國廠商，不擔心智慧財產權的問題。今天，若是有一間外商要到大陸設廠或市和大陸廠商合作，他第一個想到的則是－「我的技術會不會被抄襲？」這就是一個刻版印象長期打印在腦海裡的最佳例子。

改變非常的不容易。Acer在打品牌的過程裡，為台灣打先鋒，實際上，吃了相當多的虧，因為大家不相信，台灣能夠做出這些東西，所以在打拼初期，我們不太願意去提，這是台灣的品牌，這是善意的謊言。我在國外絕對不和台灣外貿協會的牽連在一起的，不然品牌做了半天，刻版印象就要打我自己一巴掌了。

時至今日，支援奧運會，我就站出來大聲的說我是台灣的品牌。因為只有在成功後，才能說自己來自哪裡，在還沒成功之前，我就先說我是台灣製的，根本就沒人要買。沒人要買，誰知道東西是好的呢？這是一個很大的問題，也因為如此，我們塑造整個台灣品牌的形象，非常非常重要，這才是最有價值的智慧財產權。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　知識經濟就是品牌經濟

品牌是在微笑曲線的最右邊，左邊也是智慧財產權，中間當然也會有些智慧財產權的存在，但是最右邊的智慧財產權的價值最高，因為持續的時間最長，如果好好經營，不會被淘汰掉。所以在知識經濟裡，經營品牌的價值，變成了很重要的一環。

之所以價值會這麼高的原因就是，它成為了一個整合者。今天我們在談台灣未來發展、談創新，忽略了一個我們台灣現在最缺乏的品牌，因為沒有經驗，做的並不是很理想，我們連技術的整合的機會都很缺乏。

相對在台灣，整合的能力是比較差的，因為本來是寧為雞頭，各自踞有一個山頭，為什麼我要被整合呢？

這之間存在了一種所謂的民族性在其中。但我們該如何解決這個問題呢？最重要的是，我當整合者，我有形象，我不會吃掉你們，我提供舞台來讓你做的比現在更好，得到更多，作為一個整合者，如果你沒有這樣一個business model，是很難成功的。像iPod，他不是一個MP3而已，而是一個整合者，把各個方面全部整合在一起，然後讓大家皆大歡喜，這就是一個整合者，所以他的know-how是最大的。

何況，曲線左邊的研究發展是在自己家裡做，技術複製相當容易；右邊的品牌則是在市場上的生意，有許多因素是不確定的，就像是在做實驗一般，品牌不斷的在開發智慧財產權，時間要花的比較久，因此比較難以複製，要是像是軟體，做好之後很快就全世界的人都有了，用下載的就能夠取得，複製很簡單。因此品牌的知識含量是最高的。沒有品牌，就沒有價值。

宏碁當年在研究發展部門，我們做的PC是世界領先的，但是，賣不出去，就沒有品牌。各位同學試著寫看看，就算見解比我好也沒有用的，因為我有品牌，就這麼簡單！所以，要從現在開始累積品牌的價值！

　　　　　　　　　　　品牌台灣源自台灣私有品牌

我們今日所談的主題是品牌台灣，台灣是大家的公共財，塑造台灣的品牌，是一件很困難的事情。台灣的水果很好，但要是在上海出現了仿冒品，你要怎麼說他仿冒？台商的水果是台灣水果，台灣的技術轉移生產出來的水果是不是台灣水果？從台灣偷技術去做的水果，是不是台灣水果？混在一起，就很難分辨。

台灣是公共財，因此沒有人可以去說，台灣是我的。像是紐西蘭奇異果，因為這項水果有智慧財產權，其他國家要仿冒或是複製就不是這麼簡單了。只有將智慧財產權變成私有財，像是臺大就可以擁有臺大的私有財，一定要擁有私有財，這樣所有對於私有財的印象，不管是人地事物，才能造就台灣的好的形象。

我想，未來各位到許多國家去，如果說「我來自Taiwan」，別人可能會想到的是「Thailand」，因為泰國知名度比台灣高許多。各位可以期待，在奧運會過後，Acer的知名度能否同日而語，而這和台灣的形象彼此是會互相影響的，大家都沾光。

提升台灣未來形象，大家都有責任，我們每一個人都具有人權，都是私有財，而我們所做的每一件事情長期累積起來，就成為了台灣的形象。所以今天要丟出一個題目給大家，「談品牌台灣，大家都有責任」。

台灣在品牌的發展過程中，從原本一個不起眼的小零件壞掉說是「made in Taiwan」，後來進步到，俄羅斯的太空船裡一個電子零件壞掉說是「made in Taiwan」，這些不良的紀錄都會影響。所以只要大家努力為台灣爭光，就能為台灣加分。

台灣目前的處境相當的麻煩，竟然要說到台灣，那代表台灣的台灣之光在哪裡？我們有一個標誌－國旗！但國旗又拿不出國門。這是我們現今的悲哀，但也沒有辦法。就大家觀望一個logo，有政治的因素在裡面。台灣本身其實是可以累積讓大家都可以受惠的。

　　　　　　　　　　　 塑造成功品牌之要素

塑造成功的品牌要素大概有以下幾點。一個是要有品牌的使命。所謂使命就是說，你的企業以及你這個人是為什麼而活的？為了某個市場或是某個人而活，小時候我為了我媽媽而活，那時候的我懂得還不太多。現在的我比較麻煩，因為大家給了我許多的壓力，我為許多人而活。

除此之外，還有你的承諾、你創造的價值是什麼，當然很重要的一點是創新，有創意很容易，但是不夠的，更重要的是能夠落實執行，而且要能夠創造價值，而這也是微笑競賽裡的三個標準：要有原創性、要有可行性、要有經濟效益，這個創新才有意義。creative ideas只是innovation裡面的一個元素而已。

其次，做品牌最好有故事性。像我的故事－賣鴨蛋的小孩，許多國外的媒體有報導的，這樣就可以給別人的印象比較深刻一點。再來則是人事物的差異化，也就是我跟人家不同。我做出來的產品，和別人的不同。做品牌就是要有差異，不然千千萬萬的商品，數十億的人口，之所以突出，就是因為有差異化。

不斷的傳達的訊息要一致化。品牌的形象和烙印不同，不會一烙印就存在了，必須要長期的累積，有一點像是視覺佔有的感覺，在某一段時間，記憶會暫時留在你的腦海裡。但是需要不斷的repeat，才能夠強化在心中的形象。為了要強化我們的品牌形象，我們做了很多事情，像是鳳飛飛戴帽子，要有一個象徵品牌的識別的機器，才能夠累積品牌的價值。

另外一個則像是全面品牌管理。約莫30年前，台灣積極在推動的，從TCC品管圈，進入到全年品質管理，所以現在台灣製的東西，品質絕對沒有問題。我們當然有這個能力，但是企業主是否願意付出這樣的成本，是另外一回事。

台灣目前還不具有有效打品牌的能力。而這個能力，必須要靠植入DNA得來，這個DNA要能夠做到學校教授每天談，而出了社會之後有這個舞台給你發揮，才有辦法延續下來，否則過不了一下子則又無效了。

　　　　　　　　　　　　 宏碁品牌管理架構

宏碁本身在做品牌管理的架構裡，他的指令是讓科技跟人的隔閡能夠被打破，希望科技可以變成很可靠很容易的。所以整個的品牌個性，包含了要有創意、要開放、要friendly、reliable、capable，都是身為一個科技公司做品牌應該具有的訊息。

但不幸的，工程師在實驗室做設計時，會享受在其追求功能、突破，也就是從功能的角度而不是以市場消費者的角度在思考。前幾年，雖然宏碁已經轉成品牌，但每次我和他們開會，每次我都必須以鞭子，就若是你提出工程師的想法我就要打一下，要改變他們的想法，真的是很難很難，這就是做品牌真正很困難的地方。

　　　　　　　　　　　　全員參與創造宏碁品牌價值　因此我們發展了一個比較簡單的，要注意what I care、要innovation、caring、add value、reliable，最後我們再從設計的角度，把工業設計、user interface的設計這些因素考慮在裡面，讓產品簡單可靠，才是最重要的。

事實上，如果要談品牌，產品並不是全部，還包括了經銷，並且這個產品必須要送到消費者的手上，這中間所包含的所有服務系統、經銷系統等等，都必須同時傳達。

宏碁在歐洲的筆記型電腦市場，之所以能超越hp變成第一的理由是什麼？就是因為hp和Compaq合併之後，一方面是因為他們還在整合，不夠可靠；另一方面則是到底他們要採取直銷還是經銷，也不確定，不可靠。在這個時候，宏碁就跟歐洲經銷商說，宏碁一定做經銷，絕不作直銷，雖然是我們不好意思跟他們說我們沒有能力作直銷，但是我們給他們很清楚的訊息，可靠。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 Acer 專注品牌經營

現在的宏碁專注在品牌經營，我們過去投資的半導體賣給了台積電，國巨賣給鴻海，等等和製造有關的全部都退出了，就用賣電腦所賺來的錢來進行轉型、進行投資品牌。我和我們的同仁說，我們已經沒有退路了，什麼都沒有了，只剩下Acer四個字，你們未來就盡你們的力量來為這四個字創造價值，破釜沉舟，專注在經營品牌，而全部的工作就是把這個品牌的價值做起來。就如我剛剛所說的，用care engineering來呈現關懷科技。

經營商業模式，特別是經營我們認為這些商業模式是最有效的，身為價值鏈分工的整合者，將其連結整個價值鏈將其分工變得有效率、不要重複投資，最後以提升客戶的價值，這是整個Acer專注品牌經營的結果。

　　　　　　　　　　　　　　施振榮品牌管理架構

我也要講一下我對於我自己品牌的想法，到底我的品牌是甚麼？當然我現在講的不是現在，現在是過去所做努力的結果，現在談的是未來，我今天活著是為了未來而活的，是要做一個社會的積極奉獻者，我認為品牌很重要，這也是我過去三天所談的。

如果看過我的書的話，座右銘就是這個「Me too not my style」，沒有困難、沒挑戰的事我不去做，不然人生就沒有意義。所以一定要挑瓶頸，哪裡有瓶頸就往哪裡去，瓶頸的突破才會有價值的創造。就像「不留一手」這種可能會養大競爭者的觀念，施崇棠發展很好我很高興，畢竟是在台灣。

有很多的傳統觀念需要突破，這就是我今天想在台灣扮演的角色，就是希望有人能幫忙一些，雖然這種突破不一定是對的，因為每一種觀念在每一種時候都不一定是百分之百對的，但是至少有新的意念做為你判斷的思考方式。就像我說的「要命不要面子」，那有多少人因為要了面子把命丟掉了，不面對現實，就舉兩個例子，BENQ併購西門子，最後要命阿，面子不要了，這就有我的基因在裡面，雖然我沒有辦法做決定而是李焜耀做決定。另一個我就不敢這樣說，亞力山大是不是因為愛面子而把命丟掉。那中國人的問題就是愛面子，要面子就是你不要命，所以這樣應該可以說服大家，面對這樣子的一個抉擇的時候，認輸才會贏，大家都不認輸，永遠都不會贏。

「不人云亦云、不留一手」，從讀書開始，我們的文化、DNA就告訴我們做事要留一手，那我要把這個DNA把它突破，那實質上要突破，也是要把它落實在日常生活，就像李焜耀訓練很多人才，施崇棠的下面也一樣，我以前也是很簡單，如果你要升遷就找一個替死鬼，替死鬼就是準備要頂他的位子的人，所以他必須訓練人能夠接他的位子才能夠升遷，就是像這樣ㄧ直不留一手、平民文化、先利他後利己，我今天的思維就是以別人的利益為思考點。

但是人不為己、天誅地滅，難道我不會為了我的利益著想嗎？我現在是名利雙收，只是我的名利雙收是建立在別人能夠接受、高興的情況下，有多少人的名利是建立在別人的利益犧牲之上，最大的問題是那種名利是無法永續經營的。

因為我的理念希望永續經營，現在的價值就是新的風氣、觀念推廣，今天我所講的都是我確實有在實行的，更重要的是說我要提供舞台，學校當然是提供很多人才，不過如果沒有真正的舞台，真正的人才是不會產生的。

像我很早就決定六十歲退休，我有很多想法，第一個就是要突破，一個人下台那麼多人高興，不但每一個人都可以往上升一級，還給下面的人那麼多的希望，這個都是整個從人性來思考管理的這些問題。這個講起來不容易，但是我從這裡得到很多利益，今天我真的退休了，轉換跑道，當個快樂的投資人，我的財富在睡覺的時候也會增加，而且不需要煩惱，反正只要我的下一代不要隨便賣股票就好了。

　　　　　　　　　　　　　品牌的迷思

品牌有一種迷思，第一個就是小公司沒有資源投資品牌，現在在美國檯面上的，包含宏碁、Google、Microsoft都是小公司，小公司一開始為什麼沒辦法建立品牌，就是因為大家對於品牌就是要砸錢有迷思。

花錢打品牌已經是錯誤的觀念，錢是必要花的，但是沒必要花自己的錢，可以用客戶的錢。像現在奧林匹克的贊助就是你們買個人電腦裡面有分攤的，每人分攤30塊台幣，但是我四年累積有一億台，這樣就一億美金了。你直接看一億美金似乎很多，但是我也是需要找到資金來源的。所以花錢作品牌的這些錢，是長期點點滴滴所累積的成果。

甚至，小公司打品牌比大公司容易，因為沒有包袱，小公司風險比較低，很多大公司只要在價值鏈的小環節內做不好就會垮掉。所以公司越大打品牌風險越大，所以我也希望大家能了解這個概念。

但是打品牌是要有條件，你要有創新、對客戶的需求所產生產品的優勢、長期的承諾、國際化的能力。國際化在台灣是很不足的，那國際化是甚麼意思呢？國際化就是當地化，那台灣的品牌要當地化容易不容易？剛剛教授跟我講說很多學生出來就想去外商公司去工作，因為這樣受到的訓練可以比較好，所以很多第一流的人才都是被外商所用，台灣要把生意做出去，找國外第一流的人才，談何容易，不是薪水付不起，就算付得起，如果外國人跟朋友聊天發現他在台灣公司，也會覺得沒有面子。這是很現實的，所以現在台灣找不到一流的人才。而現在在宏碁打天下的人才，是十年前在TI德州儀器的筆記型電腦部門的人才，因為TI那時候是最領先的高科技公司之一，所以在歐洲他能找到的人才也是一流的，所以要當地化或國際化就一定要找到當地的人才，讓他有舞台為你來效命，當然要給他合理的回饋及報酬。

實際上我給他們的報酬也不是只有金錢，還有安全感及成就感，安全感就是給他工作的保障，一般美國的公司甚麼時候被裁員都不知道，成就感就是說，我出國去外商美國公司做得很好，我就是這種人其中之一，我們義大利總裁如果把宏碁做得很好就是歐洲的英雄，這個成就感是完全不一樣的，授權他能夠做很多的決定。

我們在個案討論有討論到喬山，他們成功的原因也就是他們在美國有效的國際化。B2B與B2C的品牌差異，我想有難易度、小眾大眾的差異。一般來說，科技產品是比較屬於理性的，但是實質上隨著科技的成熟，會開始慢慢訴求感性，如果以Apple的角度來看是很感性的，但是像IBM就不是以感性訴求成功的，這也就是科技公司常有的問題，隨者普及化後，就會慢慢訴求感性，為什麼我們會對於F1與法拉利的贊助，與王建民、奧運會的結合，都是從人們對於感性的訴求來出發。

我已經談過了Made in Taiwan的不利，但是現在應該比較好了，沒有台商品牌不利台灣形象。日本的形象不是戰敗國的形象，剛開始也是仿冒王國，日本的形象是來自SONY，盛田昭夫說RCA公司找他做OEM，但是他拒絕因為他要打自己的品牌。SONY、TOYOTA、Panasonic等在世界上打出私有財的品牌形象，才使得日本品牌打到世界。韓國當然也是有許多品牌，但是還有一個國家品牌就是韓國奧運會，那個是地跟事的結合，塑造一個韓國形象。

所以我們一定要有台商與很多很多的品牌，打品牌是耗時間、費錢，但是錢是別人的錢，品牌一定要創新，沒有創新品牌是比較無效的，但是創新的機會無所不在，從技術、產品、系統服務等等。我就舉例像宏碁提出58分鐘完修，從兩小時到58分鐘，我第一個問的就是達成率是多少，因為開支票很容易實行很難。為什麼台灣政府的品牌形象不好，就是為了選票支票開太多。

　　　　　　　　　　　　　 品牌與創新

品牌就是要能夠deliver，預定的品牌訴求必須與能力須結合在一起，預定也不能只有一次，創新是不斷地創新，創新的方向與你的定位必須一致，否則最後模糊了品牌形象。

一般來說B2B可以利用技術導向，因為你是賣給了解產品的人，也就是被整合的人，但是B2C是市場導向，市場是創新之母，創新是品牌之母，台灣為何沒辦法掌握創新，那是因為台灣沒有辦法掌握市場，為何現在ODM在世界創新很多，那就是因為掌握了市場，包含面板、半導體、資訊產品，我們掌握了全世界的市場。創新是作品牌最重要的，是新的創新加上執行力並創造價值。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 品牌台灣願景

台灣跟韓國的不同，是有多元的品牌，我們的理念是多元品牌、名揚四海，在很小的領域裡面，只要在世界上有領先，百花齊放，成為台灣的驕傲。策略我就認為要與韓國不同，要塑造國際知名多元化的品牌公司，實質上我們已經開始多元化，像腳踏車的捷安特、輪胎的MAXXIS、運動器材的喬山，這都是十大品牌的傳統產業。

現在實際上已經是作品牌的時機，因為已經有一些成功案例。從另一點來，我們投資代工這麼多，會不會有一天供過於求消化不良，到時候勢必會與中國大陸做比較，但是在資本密集技術產業台灣還很有優勢。

現在所有的競爭都是從世界是平的的角度，做出來最具競爭力的，而台灣現在就具有這樣的競爭力，台灣做OEM、設計、對客戶的服務整個整合大中華的資源，我們應該好好利用創新與製造的優勢，開始創造國際的自有品牌，以推廣台灣品牌。

因為世界是平的，要整合世界資源，最好要整合隔壁的資源，並沒有優劣勢的問題。但是如果是美國人要來整合台商的資源與我們自己整合做比較，當然我們比較有優勢。

　　　　　　　　　　　　 品牌台灣的目標

目標是台灣對於世界的貢獻眾所皆知，今天台灣對世界的貢獻不是沒有，Business week寫說「why Taiwan matter?」，沒有台灣世界經濟就停擺了，所以台灣的貢獻很重要，但是不是眾所皆知的，只有生意人知道。

未來品牌台灣的目標，就是讓世界都眾所皆知，你到巴西去說Taiwan，他們會跟你說是Acer的故鄉，不會說是Thailand。因為我們現在有很多的品牌，譬如台灣的蘭花，如果說有一天突然不供應，大家就會變得很不舒服，就像這次的菜荒。

　　　　　　　　　品牌台灣可考量之四大策略領域

為什麼我在去年Times是60年的亞洲英雄的之一，因為Intel的總裁說，現在個人電腦一台不是一萬美元還是一千美元，那是我的貢獻，也是台灣對世界的貢獻。接下來就會換施崇棠說，一台個人電腦是一百美元而不是一千美元，是我施崇棠的貢獻，這也是台灣的貢獻。美國華人科技有沒有用是在於有沒有造福人權，所以學術界做的研究要思考到能不能造福人群，這是台灣在世界上存在的價值。

不只是高科技產業，美食、花、果、文化都是有很好的發展機會。台灣的美食在華人也是有相當的優勢。三十幾年前在我創業的時候，台灣的農業博士比電子博士多的多，表示我們農業實力是很足夠的，應該跟休閒與生活結合，因為以後的生活與休閒是比較多的。

文化包含藝術方面、慈善方面、醫療方面。譬如說:慈濟也相當的國際化，慈濟這個品牌，在全球的華人裡面有很大的分量。如果慈濟變成世界知名的品牌，對台灣有沒有正面的影響呢?絕對有，慈濟對世界的的貢獻，包括對國際上做了許多人道的醫療。台灣的醫療呢，每個都是分散出去，沒有有效地建立台灣品牌的形象。　　　　　　　　　　　　　

所以我最近APEC回來提出一個數位機會落差，就是希望整合美國的資源、非營利事業的資源、志工的資源，以縮減數位科技的落差，大家利用全球的資源來塑造品牌形象，最後有一點價值與貢獻時，其他人問是誰發起的，我們可以說是台灣發起的。

發起不一定是百分之百自己完成的，像是宏碁，我雖然是創辦人，但我也沒有做很多阿，但是我是創辦人，就有定位的功能。

　　　　　　　　　　　　　由台灣品牌到品牌台灣

我想台灣的定位，如果說台灣的品牌，能和我們的運動選手、藝術團體結合，對台灣的品牌形象是有利的。

跟韓國比較，我想，大的不一定是好的，我們不一定要求大；好的也不一定要大。由私有財到公共財，單年的突破，然後逐漸擴大累積。

報紙上也有提到，我認為做品牌不要花太多錢，以現有的資源優勢加以利用。我們的人是一個優勢，我們有很多優勢，只要加以轉型，除了代工是看家，那個是用來吃飯的不能放棄，有很好的經濟發展，而且投資報酬率很好。其他的呢，抽一點點資源，加以轉型，大家聚焦把這些資源整合在一起，不需要再新的投資，我不希望有太多投資，大家都認為作品牌要花多少錢才行，但我認為不需要。

　　　　　　　　　　　　　「品牌台灣」策略

我在品牌的大會裡面也特別強調，如果現在把我們的人力、資源有效地移出百分之一二，不需要太多。若大家一起來，會不會反而降低競爭力? 反正我們已經壟斷世界的市場，還不如不用這麼努力，才不會供過於求，反而可以提升價格賺得更多。經濟就是供給和需求，我們的供應太多、投入的資源太多，而需求沒有這麼多的話，價格就會下降。一定要有一個想法就是:追求世界第一的企圖心，然後提供大規模舞台以培養國際行銷人才。

華碩的國際行銷人才，大部分也是由Acer所訓練出來的。應該要靠大家一起來，而不是只靠Acer或單一的力量，提供有力的品牌發展環境和培養人才。剛剛所說的，台灣的品牌若能和慈善關懷結合在一起，能夠有在國際上的文化關懷活動，而又是台灣某某品牌所贊助的，兩個就結合在一起了。

　　　　　　　　　　　　　　台灣經濟新格局

傳統產業還是占經濟很重要的地位，並不是夕陽產業。我反而認為他有更多發展空間，因為有很多先進國家，反而是有點放棄了他們的傳統產業，所以相對的，我們反而可以在那個領域裡，真正做到世界的頂尖。在軟體世界裡，在通訊、在應用方面，我們絕對可以領先，但基礎研究不太可能，但有很多傳統產業的基礎已經建立，如果我們夠科技化和品牌化的話，他所產生的附加價值是更高的。

服務業占我們的經濟體的三分之二以上，我本是算是製造業，若是做品牌就算服務業，要我自己打分數的話，我們製造業應該是八、九十分，而服務業則是三、四十分，為什麼服務業這麼低呢?理由是，多數國家的服務業都有保護主義。

所以我們可以改善的空間是比製造業大很多的，創造的價值也可以高很多，所以，若透過科技化能夠降低成本、提升品質，再利用國際化把市場擴大，我想，這是服務業未來的發展。以市場為導向的思維，將我們的科技和服務業有效的整合在一起，市場要的是什麼，有很多是要跟服務整合在一起的。

所以整合的能力和創新的能力可以提升台灣未來的核心競爭力，如果我們能提升新的核心競爭力，舊的核心競爭力，一方面有保護新核心競爭力的作用，而另一方面，在新核心競爭力的影響下，舊核心競爭力會變得更強。所以如果台灣不做品牌，有一天會被其它的競爭者打敗。

　　　　　　　　　　　　　　Q&A

Q:施先生、郭主任你們好，施先生的演講非常精彩，不知道施先生願不願意再重出江湖，為台灣創造新科技的品牌?

A:我想可能沒有時間談，我最近成立了一個品牌基金，只投資在品牌，不過剛剛你的話我不很認同，就是，我沒有在為Acer打拼，我在享受，我現在不管Acer任何事情，現在只要有企業具備：產品和服務有創新以及有競爭力、組織有追求品牌的企圖心、有長期的承諾，我們基金就會投資承擔風險先。不過要是三缺一不是一缺三。

而智融集團是怎麼創生的呢?是我退休時，所有我們資深主管為了讓王董做事方便，所以大品牌最有有經驗的，都在智融集團。

Q:施董事你好，我是台大商研所的學生，想請教你一個問題。剛剛在投影片裡，你有提到說B2B、 B2C的品牌價值是不一樣的，我想請教說，B2B和B2C的品牌價值創造是否有不同？那是否適用於微笑曲線？

A:像台積電的品牌出了台灣的國門後，其實只有高科技產業和投資，國際上的人並不知道台積電這個品牌，B2B就是這樣一個特質，企業非常有價值，品牌卻不一定有價值。Intel就有B2B和B2C，所以在世界上是相當有知名度的，甚至是前十大的。品牌的價值B2C是大於B2B的，但並不是說B2B就沒有價值。以台灣來說，B2B的價值是非常高的，但B2C的價值卻不夠。

Q:施先生應該尊稱你為品牌先生，我本人工作在D-Link，但我們進軍大陸之後，卻遇到不少問題，像是仿冒的問題。所以我想請問，你剛剛提到創新嘛，大陸似乎創新於做這些仿冒，所以可不可以請你談一談，大陸對於品牌的定義哪些是他關鍵的成功之處？

A:昨天高董事長才跟我們演講,讓我學習很多。我們也有談到這個問題。我認為作品牌一個是「創新產品」;一個是「當地化的管理」。在大陸,如果創新的產品領先不夠長的話，仿冒就來了，又不能有效的制止。

在加上當地化的管理又打不過當地的人。所以台商目前在大陸要打品牌，我初步的認為，這是非常不容易的，除非能夠有所突破。怎麼突破呢,就是在加強兩端的優勢，讓你的創新有絕對的領先，而且有絕對的保護，另一方面，真正的深入化當地的管理。譬如說康師傅，不應該說是台商，應該算是中商了。他本土化相當厲害,康師傅的方便麵在全大陸能因應各個地區而有不同的口味，達到客製化，完全洞悉消費者的需求。

所以我們一定要做到微笑曲線的這兩端，左邊一般來講,是全球化的競爭，右邊則是當地化的競爭。所以我們最大的問題在於有左邊的競爭力,但到了右邊卻打折。

為什麼D-LINK跟ACER都一樣，在歐洲都是比較成功? 很簡單，歐洲那麼多個國家，總有一個國家成功，接著就把成功模式給複製，像是把義大利成功的經驗複製到德國去,整體當地化的機會比較容易；第二,歐洲沒有當地化的競爭品牌。歐洲不做品牌這件事，會使歐洲競爭力消失嗎?我想不會，因為世界是平的，能做的事太多，不會花時間在沒有競爭力的事情上。

這種思維很重要,我們要專注在我們能贏的，像Acer除了在大陸排第六第八以外，在全世界其他各地都排在前三，這也是宏碁花了20幾年的時間，才有今天這樣的成績。

背景介紹

施振榮先生於1944年出生於台灣彰化鹿港， 1971年施振榮畢業於國立交通大學電子工程研究所；1976年，施振榮基於推廣微處理機技術的理想，與妻子葉紫華女士結合其他五位夥伴創立宏碁。經過長期的努力與成長，不斷向困難挑戰，突破瓶頸，同時也發展出眾多的新事業，2006年ABW家族(宏碁Acer、明基BenQ、緯創Wistron)整體營業總額約為新台幣1兆1,515億元，「Acer」更自1999年以來連續7年獲讀者文摘評選為亞洲最佳電腦品牌。

宏碁成立以來，直接或間接替台灣開創許多新的高科技事業，也塑造出全球知名的IT品牌，施振榮具有許多經營管理上的創見，2001年起帶領宏碁由製造業轉型為資訊服務業，也積極發展新世代電子化服務，2004年底正式由宏碁公司退休，與各領域的菁英成立智融公司，提供其他創業者在創業過程或實際營運時專業化的輔導服務。

施振榮先生由於具備前瞻性，創新性，世界觀與社會責任感，因此是國際媒體經常報導的焦點。1989年財星雜誌(Fortune) 將他評為「與亞洲做生意不可不認識的25位人士」之一。1996年初美國商業周刊又評選他為「全球最傑出的25位企業管理者 "The 25 Top Managers of the Year"」之一。1997年亞洲周刊(AsiaWeek) 推崇他是台灣企業的代言人。2004年美國商業週刊將他評選為亞洲之星(Star of Asia)。