文續上期

●商場優勝唯一之道：製造與同業間的差距

要在商場達到孫子所稱的「不戰而屈人之兵」的境界，唯一方法是製造與同業之間的差距，且將之拉大。所謂差距乃價格、品質、服務與形象之差距。價格差距者，是透過擴大設備、改善體質、進行合理化等方法降低成本，以營造與同業之間售價的差距。品質的差距，則是對品質進行管理、研究、開發及改良，以創造與同業之間製品的差距。而服務及形象的差距，則是透過周到的服務，尤以售後服務為然，以及形象的不斷提升以壓倒同業。上述所舉各項差距各有不同，究應著重何項差距，則應由事業主持人自行決定。

以日本「新力」為例，鑒於其研發領先同業，因此與同業間產品的差異是其重點。「國際」則因銷售網路既廣且深，爰選擇服務的差異，力求服務優於同業。而「三洋」夾在上述兩大品牌之中，故選擇以價格條件與同業一決雌雄。此外，「卡西歐」是以服務為手段而成功。而以形象差異順利進入市場者有「新力」及IBM 。與同業之間產生差距的關鍵在於技術。而技術可分為兩個層次：一為基層技，例如在工廠裡有關提高產品品質的技巧；一為高層技術，例如經由研究而開出來的有關提供新產品、新設計、新功效的技巧。唯有這兩種技術的具備與結合，技術的突破性升級方有可能。

此外，把國外引進來的技術悉心消化並予改良，最後將之發展成為「台灣技術」，或把外國人所尚未商業化的高度技術設法予以商業化，亦屬可行，這種別開生面的工作，相信以中國人的聰明才智應有能力做到。不過，我們仍須傾心竭力於研究與開發，並務使商業的資訊迅速取得。微軟公司負責人比爾蓋茨即謂，當今所處乃速度之時代。凡能迅速取得商業資訊，瞭解顧客及市場需要者，即能生產旁人所無法製造的具有差異性之產品，即所謂的DIFFERENTIATED PRODUCTS 。而這不必非要仰仗於最尖端的科技，產品只需獨特而稀罕，並能適應現代化的生活型態便可。

●日本企業在國際間向來以規模生產　及團隊運作擊敗對手

西方的企業管理方式，始於實證科學的時代，然其只著重於科學化層面，而把理念的層面有所忽略。日本企業在此方面則有其特色，因此而有所謂的「日本企業的管理模式」。世界各國有鑒於日本經濟在極短時間內而發達，便對日本在管理方面的理念層面進行研究，希望找出本身企業的長處所在，進而擬定本身的企業文化。此種現象在台灣亦復如此。以下擬就日本獨特的企業經營方式略作說明。

日本企業在國際間向來是採用規模生產及團隊運作二種方法擊敗對手，除產油國家外，凡與日本通商者，無一不受長期入超之苦，以台灣為例，去年我國對日貿易逆差即近一百七十億元。二次大戰後，日本亟欲超越歐美，爰將所有資源皆投入技術研究、品質管制及生產力提升等方面，如今，同一規格的商品，不論是汽車、電子或工具、機械，歐美均無法與日本競爭。但日本企業界卻未料及，在競爭力升高而志得意滿之際，歐美各國卻對其為商之道提出嚴厲的批評，尤對日本商品大雨傾盆式的傾售更覺無法忍受。在市場經濟的運作下，對商品價格的訂定，其通行之作法，不外乎首先計算生產與產銷的成本、研究的費用，再考慮供需之關係，最後加上利潤。一般而言，均是儘量壓低產銷之成本及可得之利潤。然日本則非如此，其所重者為市場占有率，為達到攻取市場之目的，先設定價格，然後全力促銷，銷售初期即使有所犧牲亦在所不惜。日本企業在海外削價搶攻的侵略性手段，在歐美看來，是企圖將其企業勒斃，這也是造成歐美仇恨日本的原因之一，另外尚有兩項原因造成此一心結，其一是具有國際競爭力的日本企業在海外相互間較勁時，通常會把國內搏戰時的諸多不良習慣和作為，在其他國家的市場亦故技重施；另一項原因是歐美與日本對專利權的尊重其差異頗大，在歐美，舉凡某一廠商開發出新產品，其他廠家在相當時間內不會仿傚跟進，允其藉以獲利，以示對其專利之尊重，而日本企業之風格則不若是，某廠今日開發出某項新技術，他廠次日即摹擬跟進之。

●終生雇用制使日本勞資雙方產生同舟共濟的意識

日本企業尤為特殊者，是其終生雇用制，既係終生聘雇，勞資雙方自然產生同舟共濟的意識，且縮小雙方酬勞的差距，促成中小企業與大商社形成一條體系，此外，日本員工之升遷是決定於其年資而非表現，此稱之為日本式的平等主義，此上種種，顯示日本企業文化不同於歐美之處，在此須說明，終生雇用制並非日本自古即有，而係美國麥克阿瑟將軍二次大戰後在占領日本期間諭令日本企業所為之，其目的在增加日本企業的人工成本，使之無法與美國競爭，但竟爾造成反效果，此應是麥氏始料所未及的誤算。日本各企業之中，經營方式最為特殊者，首推豐田汽車，因其並無倉庫，只有機器廠房。因無倉庫，故不需籌資置地，其方法是將各種零件的提供予以妥適分派，亦即某一零件由某廠製造，另一零件則由另廠生產，且任一種零件下單提出需求後，均須在指定之某日、某時、某分準時送達，否則縱有一分鐘之誤差亦不收件，此係TIME AND MOTION STUDY 臻於極致的境界，莫怪乎其規模在全球首屈一指，即連美國人亦均紛購豐田汽車。除了規模生產及團隊運作外，日本企業經營的第二個特色是其對外貿易泰半係由近十家大型商社所掌控，且日本之大商社乃進口、出口同時兼作，因出口生意先期多會虧損，而進口則穩賺不賠，且左手持日幣，右手握外幣，遇有匯率發生變動時，則其受害最小。

日本企業經營的第三項特點是其觸角已延伸至一百七十餘國，遍及世界各個角落，因此，何種商品在何處銷售其成果為最佳，何種原料在何處採購其成本為最廉，日本企業知之最詳，有此資訊即可據以設定工廠規模之大小，而創業所將承擔之風險亦得以事先預估，再以此等資料以銀行為後盾，取得融資，無往而不利。反觀我國，當初本人建請台灣亦設立大貿易商而終無法成功之一項原因，即因是時我國的商業銀行均屬國營或省營，無法配合之故。日本企業經營的方式以此時觀之，是否正確，可一一加以檢討。

●全球景氣不佳又逢金融風暴，　日本的規模生產今日似可加以檢討

目前全球景氣不佳，不確定性極大，且金融風暴迄未平息，如此則日本的規模生產是否合適？日本之所以出現泡沫經濟，乃因其擴大生產已至過度，導致百貨之供給大於需求，而尤以農工原料為然，因使價格跌墜不已。如今日本已出現通貨緊縮之預兆，民間消費意願低落，中央政府及各地方政府甚至動用預算直接或間接補貼人民的方式，鼓勵消費，然成效有限，致使經濟流通不易。政府為拯救銀行，把利息調降至１％，利率既低至如此，勢無再有續降之空間，更無法鼓勵民投資，因1％之利息不足賴以維生，日人於是紛紛購買利率較高之美國公債。如，日本經濟之惡劣，竟至素有盛名的長期信用銀行被迫宣告倒閉之地步，而十八家都市銀行除三菱銀行之外，餘皆求助於政府。綜上所述，日本的規模生產今日似可加以檢討。

其次，日本對外貿易既以商社為先鋒，如今商社紛紛出現問題，致使政府不知所措，而銀行亦連帶因此經營不善，導致政府接管或歸併銀行之舉不斷。第三，日本企業的終生雇用制時至今日亦已鬆動，以ｎｅｃ為例，日前遭資遣者達一萬六千餘人，即連全錄亦在進行瘦身。而伊藤忠商社則稱，凡具才幹者，可以高於社長薪俸之水準予以禮聘。類此情事在以往絕無可能。此外，日本往昔對外資不表歡迎，但日產汽車日前已與法國雷諾汽車進行合資。而曩者外國人不得在日本公司擔任董事，如今日本首相公開表示願延攬外國人具有大才者擔任通商部長。

●台灣企業家有獨特的經營哲學

以上所述，是本人對日本企業經營的策略及其問題之所在，而做的觀察，藉此似亦可對我國的企業加以檢視。過往五十年台灣的經營者篳路藍縷，孜孜矻矻，終於創造台灣經濟奇蹟，為世人所稱羨。故可推斷，中華民國的企業經營者絕無可能缺乏一套有效的管理方式及兼容並蓄的人生哲學，且台灣當代的企業經營者處在這個新的時代裏，亦必定有我們自己的經營哲學，因為新台灣人除有其特殊的背景、生態與環境外，亦有其固有的文化，會將西方的觀點與科技納入自己的傳統文化之中，使之與現代化社會的需求相結合。台灣企業經營者的企業文化、其人生哲學、領導方式、經營策略暨人際關係等事，均乃環環相扣，允宜將以上種種特點發掘之、整理之，並使之系統化，以供後進的朋友不但知其然，更要使之知其所以然。

●金融風暴與科技競爭二因素交互激盪之下，　勢將改變各國產業的競爭態勢

本人最後願就教於諸君者，乃國際間最近所出現的二股衝擊力量，其勢強猛，勢將改變各國產業的競爭態勢，值得密切注意。衝擊力量之一是此波金融風暴對亞洲各國所造成傷害固然重大，但同時亦提供受害國經濟再造的契機，尤以經國際貨幣基金會介入的幼生國家為然，因此我國切勿志得意滿，須知此等國家一旦改革有成，使景氣恢復，則將展現出超乎以往的優勢，甚至凌越我國，因而對於外國長期資金之爭取較之我國將更具吸引力，此對彼我競爭力之消長影響極大。第二股衝擊力量則是由科技競爭所導致。在高科技快速牽引之下，以往被視為重大的技術障礙已不斷獲得突破，技術密集之產業如雨後春筍般湧現，而產業生命的週期則愈加短暫，以致眾多產業成功者速，而失敗亦速。在以上二大因素的交互激盪下，先進國家與新興國家之間的產業分工型態勢須重組，在此一新的國際分工架構下，中華民國允宜尋索何處乃屬我國最佳的分配區位，以立於比較有利的戰鬥位置。

●數位時代的來臨將重新改造社會

另一點值得重視者，乃數位時代的來臨，蓋社會將因以重新改造。網際網路現正以飛快速度延伸至全球各角落，生產者與消費者之間的距離隨之縮短，而「時間」與「距離」兩個名詞的定義恐亦將重新修正。鑒於網路適合於規格化商品的行銷，因此在資訊的傳遞上占盡優勢。廠商凡能透過網路者，即可迅速掌握市場之資訊，對市場之需求立即予以回應，因而取得優勢。職是之故，網際網路之問世，勢將改變行銷的結構與交易的方式，消費者從此可逕與製造商直接進行交易，而不需如往昔必得透過中間商始得為之。爾後，凡屬軟體性、資訊性、服務性、非實體性等產品之銷售，其機率必將大增，故可斷言，網際網路的時代業已來臨，不只網路產業的商機難以估計，尤有進者，網路掌握能力之優劣，將是決定企業經營成敗之關鍵所在。

【全文完】資料提供：共同教育委員